Yoneti Yorum

Rakipleri Tanıma

Artık global olarak birbiri ile karşılıklı olarak ilintili (interdependent) bir dünyada yaşıyoruz. Böyle durumlarda  bir ÅŸirketin stratejisi büyük ölçüde rakiplerinin stratejileri ile yakından ilgilidir Dolayısıyla rakibinizin stratejisini tahmin edebilme kaabiliyeti kritik bir önem taşımaktadır. Hal böyle iken, yapılan çeÅŸitli araÅŸtırmalar yöneticilerin karar verirken olası rakiplerinin aksiyon ve reaksiyonlarını yeterince dikkate almadıklarını göstermektedir. Ä°ÅŸte bu konuda  "The Mc-Kinsey Quarterly" dergisinin 2009/1 sayısında çıkmış Courtney, Horn ve Kar'ın bir makalesinden not aldığım önemli hususları sizinle paylaÅŸmak istiyorum.

Rakiplerin neyi nasıl yapacaklarını anlamaya çalışmak kolay bir iş değildir. Çok az sayıda şirket rakibinin ve oradaki karar vericilerin neleri önemsediğini, kendi aktiflerini ve becerilerini nasıl algıladıklarını, bunun stratejik olarak onlara ne anlama geliyor olabileceğini anlayabiliyor veya anlamak için gayret sarfediyor. Bu tür bilgileri derlemeye çalışan şirketler rakiplerin ne şekilde hareket edeceğini reverse-engineering (geri mühendislik?) yolu ile tahmin edebilirler.

Rakiple ilgili doÄŸru tahminler yapabilmek için rakibinizi organizasyonel ve bireysel düzlemlerde analiz etmelisiniz. Organizasyonel düzlemde rakibinizin stratejisti gibi düşünmeye çalışarak rakibin imkanları ve deÄŸiÅŸen pazar koÅŸullarında uygulayabileceÄŸi en uygun stratejiyi belirlemelisiniz. Bireysel düzlemde ise rakipte kimin hangi düzeyde kararlar verdiÄŸini öğrenip bu kiÅŸilerin tercihlerinde hangi kararların, teÅŸviklerin veya etkileÅŸimlerin rol oynayabileceÄŸini belirleyeceksiniz.

Rakibiniz size benziyorsa benzer stratejiler izleme ihtimali yüksektir buna simetrik rekabet deniliyor. Ama rakipler farklı aktiflere, farklı kaynaklara, imkanlara ve pazar pozisyonlarına sahipse aynı pazar dinamiklerine verecekleri cevaplar farklı olabilecektir ki bu da asimetrik rekabet olarak adlandırılır. Dolayısıyla öncelikle sizin ÅŸirketinizle rakibiniz arasındaki benzerlik ve farklılıkları saptamakla iÅŸe baÅŸlayabilirsiniz.

Åžirketler karşılaÅŸtıkları rekabetin simetrik mi asimetrik mi olduÄŸunu belirlemek için stratejiye kaynak bazlı olarak bakmalıdırlar. Kaynaklar üç kategoride olabilir; Ã¶lçülebilir (tangible) kıymetler (fiziki, teknolojik, mali ve insan kaynakları gibi), ölçülemeyen (intangible) kıymetler  ( markalar, saygınlık, bilgi gibi) ve güncel pazar pozisyonları ( müşterilere eriÅŸim gücü yani dağıtım becerisi, ekonomik büyüklük, deneyim, pazar payı). Beceriler ise  fırsatları daha iyi belirleyebilmek ve daha iyi kullanabilmek ÅŸeklinde iki biçimde tezahür edebilir. Rakiplerin stratejilerini kaynak bazlı bir bakış ile gözlemek ve bunları verilere dayalı olarak sistematik ÅŸekilde düzenli olarak saptamak onların belili koÅŸullar oluÅŸtuÄŸunda göz önüne alacakları seçeneklerini tahmin etmenize yardımcı olacaktır. Ama bu seçeneklerden hangisini rakibiniz büyük olasılıkla seçecektir bunu öngörmek istiyorsanız, rakibin karar vericilerinin kiÅŸisel algılama ve karar güdülerini de bilmeniz gerekir.

Genellikle kurumsal karar vericilerle kurumsal hedeflerin bir hizada (alignment) olması nadir bir durum olduÄŸu için ÅŸirketler  belirlenmiÅŸ stratejik eÄŸilimlerinden veya dışardan bakanların yapacakları  tarafsız deÄŸerlendirmelerin öngördüğü en iyi davranış ÅŸekillerinden farklı bir biçimde hareket edebilirler. Öyleyse rakipin bir sonraki hareketini tahmin etmek için karar vericinin ne gibi  güdülerle,  tercihlerle davrandığını bilmeniz gerekiyor.

Bunu yapabilmek için önce bu kararları kimler alıyor ve bu karar vericilerin hedefleri ve eğilimleri rakibin davranışlarını nasıl etkiliyor bunu öğrenmeliyiz. Mesela birçok şirkette şirkete ait bir aktifin elden çıkartılmasına sahipler veya tepe yöneticiler karar veriken stratejik fiyatlama belilri genel kurumsal sınırlar dairesinde satış kadrolarınca veriliyor olabilir.

Rakibinizi kontrol edecek boyutta güçlü kişi veya grupların amaçları o şirketin stratejisinde önemli rol oynar. Sahibi bir aile olan şirketlerde aile değerleri, tarihsel tecrübeler, aile içi ilişkiler stratejiyi etkiler. Bulunduğunuz ülkeye bağlı olarak sahip olmayan başka güç unsurları da karar verme süreçlerinde söz sahibi olabilir. Mesela Çinli bir fima ile rekabet ediyorsanız, Çin hükümeti de önemli bir karar vericidir. Amerikan otomotiv endüstrisindeki rakibinizin önemli stratejik hamlelerinde Birleşik Oto İşçileri Sendikasının da söz hakkı olacağını bilmek gerekir. Avrupadaki rakipleriz karar verme esnasında çevreci örgütlerin tepkisini Amerikalı bir şirkete nazaran çok daha ciddiye alacaktır.

Nihai tahlilde ÅŸirketi üst yönetim ekibi idare ettiÄŸi için rakibinizin tepe yönetimini bilmelisiniz. Tepe yönetici nereden gelmiÅŸtir, eski ÅŸirketinde neler yapmıştır bilmenizde yarar var zira büyük bir olasılıkla bu ÅŸirketi de ona benzetmeuye çalışan hamleler yapacaktır. Ãœstelik tepe yönetici ile ÅŸirket sahibi arasında mükemmel bir uyum olacağını da kimse iddia edemez, çoÄŸunlukla tep yöneticisi ÅŸirket sahibinin  eÄŸilim ve düşüncelerinden farklı ÅŸekilde hareket edebilir.

EÄŸer rakibiniz çok merkezi olmayan bir yapıya sahip ise o vakit iÅŸ birimlerini yöneten kiÅŸileri de tanımak gerekir. Hatta orta seviye yönetim ve bazen sahada çalışan yöneticiler aktif olarak karar süreçlerine katılıyor olabilirler. Bazı kararlar için ön cephedeki yöneticiler ve çalışanlar önemlidir, örneÄŸin fiyat, pazarlama, hizmet ve operasyonel kararların alınmasında bu yöneticiler etkili olacaklardır. Rakibiniz merkezi karar alma yapısına sahip olsa dahi ön cephedeki yöneticilerinin hedefleri ile ÅŸirketin hedefleri  aynı hizada olmayabilir o vakit alınan kararların uygulanmasında ön cephe yöneticleri  farklı davranışlar gösterebilir.  ÖrneÄŸin yeni bir mamülü lanse eden rakibinizin primle çalışan satış elemanları satışı kolay olan ve primlerini garantileyen eski ürünler dururken yeni ürünlere beklenilen ilgiyi gösterek primlerini riske sokmaktan kaçınıyor olabilirler. Bu satış ekibi ile sahada yapılan sohbetler bu temayülü ortaya çıkararak sizin karşı strateji bekilrmenize yardımcı olacaktır.

Peki rakibin neler yapabileceği ile ilgili seçenekleri belirlediniz şimdi ne yapacaksınız? Ya oyun teorisini kullanarak belirli bir güven aralığında hedeflerini optimize decek şekilde rakibin büyük olasılıkla tercih edeceği stratejileri öngörebilirsiniz Veya rakibin ne yapacağını kestirmek yerine senaryo planlaması yaparak kendi şirketinizin stratejik seçeneklerini saptayabilirsiniz. Burada "savaş oyunu" yaklaşımı kullanılabilir. Bu tür bir alıştırmada takımlar oluşturulur ve her takım bir rakibi temsil eder, o rakiple ilgili tüm veriler ve karar verici profilleri bu takıma verillir ve takımlardan bunlara göre temsil ettikleri rakip gibi davranarak karar vermeleri istenir. Birkaç raunddan sonra hangi aksiyonu kim alırsa öteki nasıl reaksiyon gösterir bu ortaya çıkarılır.
Ne boyutta kapsamlı bilgi sahibi olursanız olun, rakibiniz sizin öngörmediÄŸiniz ÅŸekilde davranabilir ve elinizdeki veriler süratle geçersiz hale gelebilir. Rakibiniz beklenmedik bir aksiyon yaptığında  bu aslında sizin için hayati bir öğrenme fırsatı doÄŸrumaktadır. Neyi yanlış yaptınız? Önemli bir ayrıntıyı ihmal mi ettiniz? Pazar koÅŸulları mı deÄŸiÅŸti? Rakibe yeni bir tepe yöneticisi mi geldi? Hatalarıınızı teÅŸhis edip bunlara göre oyunu yeniden kurgulamak gerekiyor. Bu da bize rakip deÄŸerlendirme iÅŸinin bir devamlı süreç olduÄŸu olgusunu iÅŸaret ediyor. Böyle bir rakip deÄŸerlendirme  (competitive assesment) çalışması yılda bir defa yapılamaz, özellikle dinamik pazarlarda rakip de siz de sürekli karar veriyorsunuz, o halde rakip deÄŸerlendirmesi de sürekli yapılıyor olmalı. Bunu yapabilmek için  bir merkezi veri toplama noktasına ( bir blog, bir email adresi, bir paylaşımlı veri bankası) sahadan toplanan tüm veriler (fiyat, promosyon, ücretlendirme vb. bilgiler) girilmeli. Muhtelif ortamlarda rakiplerle beraber olan  yöneticiler mesela mühendisler, teknik adamlar bu görüşmelerde öğrendiklerini düzenli ÅŸekilde aktarıyor olmalı. Tedarikçilerinizden rekabetle ilgili düzenli ve tarif edilmiÅŸ ÅŸekilde bilgi edinilmeli. Hammadde fiyatlarındaki deÄŸiÅŸim trendleri takip edilmeli.  Unutmayın ki geçerli iÅŸ kararları verebilmek için gerekli bilgilerin hemen çoÄŸu ortada ve hazırdır, yeter ki siz bunları nasıl sahipleneceÄŸinizi ve nasıl senteze tabi tutacağınızı bir proses olarak tanımlamış olun.

Özellikle savaş oyunu (war game) ile benim derleyip hazırladığım bir sunum var bunu da slideshare'a yüklüyorum.