Dönüşümü Yönet !

KRİZ YOKKEN DÖNÜŞÜM

Johnatan D. Day ve Michael Jung "Corporate Transformation without a Crisis" (McKinsey & Company, 2000) isimli makalelerinde krizin bulunmadığı koşullarda başarılı bir dönüşüm projesi yönetebilmek için en azından aşağıdaki dört koşulun bulunması gerektiğini saptamışlar ve gördükleri tüm başarısız dönüşüm projelerinde bunlardan en az birinin eksik olduğunu gözlemlemişler.

Nedir bu dört koşul:

1- Proje içinde yer alan herkes hem aktör hem de gözlemci olmalıdır.

Dönüşüm projesini uygulayan yöneticiler adeta bir dans pistinde hızlı bir ritmle dans etmektedirler. Başarılı olmak isteniyorsa ara sıra bu pistten  çekilip,  balkona çıkıp piste yukardan bakmak da gereklidir. Genelde şirkete sonradan katılan yöneticiler en azından belirli bir süre bu balkona daha kolay çıkabilirler. Ama kriz ortamı yok iken yürütülen bir dönüşüm projesinde, üst yöneticilerin bir çoğu günlük işlerin baskısından bu "balkona çıkma" eylemini yapmakta zorlanırlar. Fakat balkondaki perspektifi yakalamadan yöneticiler dönüşüm programını sadece yukarıdan kendilerine empoze edilen bir angarya, bir fantazi olarak görme eğilimindedirler. Bu da projeyi çökertmek için yeterlidir.

2- Her bireyin bir "ikna eşiği" vardır.

Bir dönüşüm projesi başlatıldığında çalışanların gelecekle ilgili yeni bir bakış açısı kazanmaları beklenir. Ancak çalışanların güçlü bir inançla bu geleceğe bağlanabilmeleri için önce bazı şeylerin tüm çalışanlar için açık hale getirilmesi gerekir:

• Niye dönüşüyoruz?  Niye ŞİMDİ dönüşüyoruz? Çalışanları bu bağlamda ikna etmek için başarının nimetlerini ve başarısızlığın da onlara getireceği külfetleri eşit ve açık bir biçimde anlatmalıyız.
• Nereye/neye dönüşeceğiz? Şirketin yeni geleceği herkesi heyecanlandıracak kadar açık seçik ortaya konulabilmelidir.
• Benim bundan çıkarım ne? Her çalışanın bu projenin uygulanmasından doğacak somut sonuçları bilmesi gerekir. Programın gerekçesi en şüpheci ve sorgulayıcı elemanı ikna edecek kadar açık olmalıdır.

3-  Deneyerek öğrenilir.

İnsanlar karmaşık yeni deneyimleri okuyarak, düşünerek, seyrederek değil bizzat uygulayarak, deneyerek öğrenirler. Dolayısıyla şirketteki liderler sadece sunum yaparak, anlatarak değil bizzat bu anlattıklarını uygulayarak alt kademedekilere göstermek ve onlara da uygulatmak durumundadırlar.

4- Süreç farklılıkları dengeler ve kontrol eder.

Dönüşüm sürecinde hataların ve sürprizlerin olması kaçınılmazdır. Piyasa şirketlerin dönüşümlerini tamamlamasını beklemez, siz dönüşürken hayat kendi akışında devam eder. Üstelik dönüşüm programı genelde şirketin öngörmediği eksik yanlarını da gün yüzüne çıkartır, görünür hale getirir. BU tür hoş olmayan sürprizlerin olacağını öngörmemiş bir dönüşüm projesi bunlarla karşılaştığında tepki verip yarı yolda kalabililr. Bu gibi natamam projelerin  şirket hafızasına kaydedilmesi ilerde yeni projelerin yapılması için de engel oluşturabilir. Bu nedenle daha projenin başında tüm katılımcılar  önlerinde çeşitli sürprizlerin olacağını bilmeli ve bunlara şaşırmamayı kabul edebilmelidir.