DÖNÜŞÜME DİRENÇ NEDEN OLUŞUR...NASIL ÖNLENİR...
Günümüzdeki hızla değişen piyasa koşulları, teknolojik yenilikler, borsalardaki değişkenlik şirketleri ayakta kalabilmek için sürekli yeni stratejiler oluşturmaya itiyor. Bu stratejilerin sonuç verebilmesi için şirket örgütlenmesinin tüm katmanlarına hızlı biçimde ulaştırılması gerekir. Ancak sıklıkla tepe yöneticilerine gayet mantıklı gelen bir strateji alt katmanlarda karşılaşacağı duygusal ve kültürel bubi tuzaklarına düşüp sonuçsuz kalabilir.
John Jones, Claudia Staub ve Elizabeth Powers Booz Allen Hamilton danışmanlık şirketinde karşılaştıkları bir çok benzer örnekten yola çıkarak bu tür duygusal ve kültürel engellerle mücadele etmek için dört yöntem öneriyorlar: (Strategy + Business Spring 2004 issue 34)
1) Çalışanları değiştirebilmek için duygusal baskılarla yüzyüze getirin. Çalışanlar işlerinin şirketin başarısına nasıl katkıda bulunabileceğini idrak ederlerse değişim sürecine katılıma karşısında çok daha istekli olurlar.
2) Değişim Gönüllüleri edinin. Değişimi sahiplenen ve yönlendirebilen kişiler rol model olarak kullanılabilir. Bu tür gönüllü değişimcileri önceden saptayıp onları cesaretlendirmek yararlı olacaktır. Her örgütte pozisyonları veya taşıdıkları unvan itibariyle etki sahibi kişiler vardır. Bunlar bazen değişimi itekler, bazen köstekler. Etraflarındaki diğer çalışanlar her iki yönde de bu kişilerden kolayca etkilenebilirler. Bir de ilişkileri ve başkalarını etkileme kabiliyetleri bakımından örgütlenme içinde etkileyici konumda olanlar vardır. Son olarak “değişim ajanı” olarak adlandırılabilecek gerek davranış gerekse değer ve yetkinlik anlamında amaçlanan davranış biçimlerini zaten uygulamakta olanlar var. Tüm bu tür duygusal veya kültürel odak kişileri kazanmadan değişimi uygulamak mümkün değildir.
3) Çalışanların hislerini yönetin. Kişilerin değişime karşı oluşturdukları duygusal reaksiyonlarla baş edebilmelerine yardımcı olun, yeni ortama uyum sağlamalarına destek olun, gerekirse bu konuda dış danışmanlardan destek alın.
4) Değişimi yeni araç ve hizmetlerle destekleyin. Örneğin; yeni bir müşteri ilişkileri modeli uygulayan bir şirket satışçıları için geliştireceği “balanced score card (karne)” yöntemi ile onların davranışlarındaki gelişimi gözlemleyip buna bağlı ödül mekanizmaları oluşturabilir. Ancak burada çalışanların değişime uyum sağlayanın ödüllendirileceğini bilmesi kadar, uyum sağlamayanın da olumsuz sonuçlarla karşılaşacağını bilmesi önemlidir. Üst yönetim çalışanlarına dönüşüme ayak uyduramayanların ya başka görevlere atanacakları ya da işten çıkarılacakları mesajını açık seçik vermelidir. Evet çalışanlarımız en değerli aktiflerimizdir ancak aynı çalışanların değişimin önünde aşılamaz duvarlar olarak çıkabileceklerini unutmayalım. Bu duvarları yıkmak ve çalışanları dönüşüm sürecinin gönüllü uygulayıcıları haline getirmek için yukarıdaki dört yöntemin yararı muhakkak olacaktır.
Olivier Recklies themanager.org isimli sitesinde yukarıda sözünü ettiğimiz duygusal ve kültürel engelleri şöyle detaylandırıyor:
Duygusal engeller:
- Riskten kaçma, hata yapma ya da başarısız olma korkusu.
- Çelişkili veya eksik bilgi ile başa çıkamama ve sonuçtan vazgeçme.
- Yeni fikirler oluşturmak yerine mevcut fikirleri tercih etmek. Eksik bilgi sonucu yapılan erken değerlendirmeler kişilerin yeni fikirleri kolayca reddetmesine yol açabilir. Normalde insanlar bir fikre karşı çıkabilmek için ihtiyaç duyacakları argümanları o fikri savunmak için gerekli olacaklardan daha çabuk ve kolay bulabilirler.
- Düşünmeye zaman bulamamak. Genelde bir sonucu hemen alabilmek için baskı altında olan yöneticiler sorunu düşünmeye vakit bulamaz ve değişik çözüm önerilerini kolayca reddeder.
Kültürel engeller olarak da şunları sıralıyor Oliver Recklies:
- Tabular. Organizasyonlarda bazı konular tabulaşmış olabilir. Bu tür kavramların
analizi ve değiştirilmesi son derece zordur.
- Yaratıcı olmak yerine bir konuya odaklanıp kalmak. Genelde çocuklar erişkinlerden daha yaratıcıdır. Genelde kültürümüz hedef odaklı düşünmeye önem verdiği için yaratıcı olamayız ve yeni fikirler geliştiremeyiz veya yeni fikirleri benimsemeyiz.
- Sorun çözümü çok ciddiye alınır. Bu da yaratıcılığa pek yer bırakmaz.
- İş hayatında genellikle nesnel analiz yapma, mantıklı, rakamlarla ifade edilen somut
olgular iyi şeyler olarak kabul edilir. Eğlenceli içgüdülerle hareket etmek iyi karşılanmaz. Halbuki kişisel hayatınızda içgüdülerin ve duyguların yeri çok önemlidir. Mesela, dostlarımızı, eşlerimizi bu duygularla seçeriz.
- Gelenekleri yıkabilmek çok zordur. Özellikle de çalışanlar ortadaki sorun ile şirkete yerleşmiş gelenekler arasında bir ilinti kuramıyor ise gelenek değişimin önüne engel olarak çıkacaktır.
Bu kültürel ve duygusal engeller dışında bir de çevresel ve kavramsal (cognitive) engellerden söz edilebilir:
Çevresel engeller olarak şunları sayabiliriz:
- Destek yoksunluğu. Çoğu çalışan değişimi kişisel durumu için bir tehdit olarak algılar. Dönüşüm projesi sadece tüm örgütü değil tek tek bireyleri de konfor alanlarının dışına itecektir. O nedenle daima birileri dönüşümün sürecini durdurmaya ya da yok saymaya çalışacaktır.
- Eleştiriye tahammül etmemek. Yeni fikirlerle ortaya çıkanlar eğer doğru savunulan eleştirilere tahammül gösteremezlerse projelerinin önüne yeni engeller çıkarırlar. Eleştiriye tahammülü olmak destek alabilmenin ve güven sağlamanın önemli ön şartlarından biridir.
- “Yöneticiler daima doğruyu bilir” davranışı da çalışanlarını dinlememek ve onların
yaratıcıklarından istifade etmemek sonucunu doğurur ve bu sürecin önünü tutar. Bu
tür çevresel faktörler birliktelik duygusu ve toplu destek yerine egoism ve çatışmayı getirebilir.
Bir de kavramsal (bilişsel=cognitive) engellerden söz edilebilir:
- Yanlış terminoloji kullanımı çalışanların yaratıcılığını ve motivasyonunu durdurabilir.
- Stratejilerde aşırı tutucu davranma başka seçenekleri yok sayma
- Yetersiz ve yanlış bilgi paylaşımı da projenin önünde ciddi bir engel olarak ortaya çıkacaktır.
Şunu da belirtmek gerekir ki; değişime direnenler her zaman “kötü” değildir. Bazen değişim insiyatifinin kendisi bir sorun olabilir. Her yeni çıkan yönetim tekniğini uygulamaya kalkan yöneticilerin varlığını inkar edemeyiz. Bazen değişim ihtiyacı doğru ama değişim planı yanlış olabilir. Kötü iletişim ve kötü planlamanın yarattığı bir direnç özünde “iyi” bir dirençtir.
Dr. Carol Kinsey Goman dönüşüm/değişim projelerinin yönetilmesinde en sık görülen dokuz önemli hatadan söz eder:
Hata 1: İnsanın önemini kavramamak: Yeniden yapılandırma projelerinin %60-75’ i altındaki stratejinin hatalı oluşundan değil, “insan unsuru”ndan dolayı başarısız oluyor. Unutmayın, örgütler değişmez insanlar değişir. Eğer çalışanlar liderliğe inanmıyorsa, vizyonu paylaşmıyorsa, değişimin arkasındaki gerekçelere inanmıyorsa ve planlamanın içinde yer almıyorsa stratejiniz ne kadar parlak olursa olsun değişim başarısız olur.
Hata 2: Organizasyonda çalışan insanların değişime farklı reaksiyonlar vereceğini kabullenmemek: Bazı insanlar doğuştan değişim odaklıdır, bunları bulup cesaretlendirmek kazanmak gerekir. Ayrıca, bu tür kişilerin profillerini inceleyerek bu nitelikleri tüm örgüte nasıl yayabileceğimizi araştırabiliriz.
İnsanların değişimle uyum içinde olmasını sağlayan beş faktör var:
1- Güven: Özgüveni yüksek insanlar risk almaya yatkındır.
2- Meydan Okuma (Challange): Her değişimde inanılmaz kişisel ve profesyonel fırsatlar kadar muhtemel tehditler de bir arada bulunur. Değişim odaklı insanlar belirsizlik, baskı, stres gibi değişimin getirdiği çevre koşullarını bir meydan okuma motivasyonu olarak kullanırlar.
3- Başa Çıkma: Bazı insanlar gerçeklerle diğerlerinden daha iyi başa çıkabilirler ve uyum sağlarlar. Kaotik zamanlarda başarının sırrı kendini değişim için kilitlemeyip değişimin akışına bırakabilmektir. Dolayısıyla, sadece bir değişim stratejisine sabitlenmeden çevresel faktörler gerektirdikçe bu stratejiyi gözden geçirerek değiştirecek yeniden kurgulayacak kadar esnek olabilmek gerekir.
4- Dengeleyicilik: Değişim odaklı insanlar iş hayatının talep ve baskılarını hayatlarının diğer kesimlerindeki faaliyetleriyle dengeleyebilirler. Örneğin; sportif etkinlikler, sağlıklı beslenme, iş hayatı dışında hobiler gibi. Bunlar kişisel tatmin duygusunu arttırarak değişim sürecine duygusal destek sağlar. Böyle dengeleyici kişiler stresle daha iyi baş edebilir.
5- Yaratıcılık: Buckminster “herkes dahi olarak doğar, toplum onları dahi olmama durumuna getirir” der. Değişim odaklı kişiler bu dahi olmama etkisinden kurtulmuş, meraklı, yaratıcı ve yenilikçi olmaya devam eden insanlardır.
Hata 3: Dönüşümü bir zihni, fiziki ve duygusal proses olarak değil de bir olay bir durum gibi ele almak: Özellikle; büyük yapısal değişiklikler duygusal reaksiyonları tetikler (inkar, olumsuzluk, geçici kabullenme, bağlılık, tercih gibi). Lider kadro bu emosyonel süreci ya yok farz eder yada bunu yönlendirir-yönetir.
Hata 4: Projeyi olduğundan daha olumlu şekilde sunmak adeta gerçeğin şeker kaplı halde sunulmas:. Bu durum yönetimle çalışan arasındaki güvensizlik koridorunu daha da genişletecektir. Açık ve dürüst olan bir yönetim, ne olduğundan kötü, ne de olduğundan iyi bir mesaj verir. Açık ve dürüst olmak proaktif olmayı gerektirir, hatta biraz da agresif olmak gerekir. Fırsatları, riskleri, hataları, imkanları her şeyi paylaşmalısınız açıkça ve zamanında.
Hata 5: Gerekli “sahne” kurulmadan değişime başlamak: Niye değişime ihtiyaç var, arkasındaki mantık nedir, neye ulaşmayı amaçlıyoruz gibi kavramsal ön hazırlık olmadan başlayan bir proje havada kalır. Çalışanlar bu projenin hangi mali sonuçlara dayandığını bilmeli ve anlamalı.
Hata 6: Küçük değişimler için uygulanacak bir strateji ile bir dönüşümü yönetmeye kalkmak: Sürekli değişim, incremental bir değişikliktir, lineerdir, öngörülebilir, mantıklıdır ve önceki performansınızın sonuçlarına bağlı olarak ilerler. Dönüşüm bunların hiçbiri değildir, bizim ne olduğumuzun ve ne yaptığımızın yeniden tanımlanmasıdır. Tahmin edilemez, mantıklı değildir ve en önemlisi; geçmişteki başarılı sonuçlar gelecekteki başarınızın kanıtı değildir, tersine geçmiş başarılarınız en büyük engeliniz olabilir.
Hata 7: İşveren ve çalışan arasında yeni bir “akit” oluşturmayı, bunu müzakere etmeyi ihmal etmek: İnsanlar dönüşüm sürecinde neleri kaybettiklerini hemen kestirebilir ama bunların yerine ne konulacağını bilemezler. Başarılı bir dönüşüm için her iki tarafın gerçekçi beklentilerinden yararlanarak geliştirilecek, örgütün çıkarları ile çalışanın çıkarlarını buluşturacak bir yeni anlaşmaya ihtiyaç vardır. Herkes bu sürecin getireceği riskleri ve kazanımları bilmelidir. Çalışanlar adil bir şekilde muamele görmek ve ücretlendirilmek, profesyonel gelişimlerine imkan veren bir iş ortamında çalışmak isterler. Karşılığında da çalıştıkları kurumda fikir gelişimi, müşteri hizmet,i yapısal dönüşüm gibi konularda katılımcı olurlar. Bu “yeni bir anlaşma oluşturma” kavramında amaç, bilançonun bir tarafına bir şey eklemek veya öbür tarafından eksiltmek suretiyle bir denge sağlamak değildir. Amaç, her iki taraf için değer ifade eden ortak noktaların sayısını arttırmaktır.
Hata 8: Dönüşümle ilgili iletişim faaliyetini çalışanların genel müdürlükten yapılacak açıklamaları dinlemelerinden veya genel müdürlükçe gönderilen yazıları okumalarndan ibaret sanmak: Bu bakışla sadece bültenler, videolar, emailler, sunumlar hazırlamaya önem verilir. Aslında beklenen bir iletişim stratejisi oluşturmaktır. Bu strateji davranışsal bazlı iletişimi sağlamak üzere iki kanal kullanacaktır. Bir dizi mesaj yukarıda sayılan formal kanallardan giderken, diğer bir dizi mesaj da günlük aktiviteler, gayri resmi söylemler gibi informal kanaldan gidecektir. Aksi halde, resmi kanal mesajlarınız içi boş sloganlar ve şirket propagandası olarak algılanır. Bir CEO’nun dediği gibi; “koridorda yaptıklarınız toplantı odasında söylediklerinizden çok daha güçlüdür”.
Hata 9: İnsanlardaki potansiyeli hafife almak: Çalışanlarınızın kabiliyetine, yaratıcılığına ve zekasına güvenmelisiniz. Unutmayın ki; montaj hakkında çalışan bir işçi evinde otomobil motoru “icat” edebilir, dangalak kasiyeriniz ailesi için bankalarla karmaşık kredi görüşmeleri yapıyor olabilir, hanım hanımcık memureleriniz yardım örgütlerinde kampanyalar düzenliyor olabilir, hepsi de muhtemelen çok zorlu aile bütçelerini yönetiyordur. Bugünkü karmaşık endüstri sonrası dijital bilgi çağında kimseyi hafife almayın. Her yetenek, her fikir, her beceri şirketlerin hayatiyetini devam ettirmek için gerekli kaynaklardır.
